物流体系

    斯美特公司物流体系的组建

    全球经济的发展，带来了社会经济的震动和变革，随着第一利润源（降低原材料成本获利）和第二利润源（提升人力资本的效率获利）的日渐枯竭，物流作为第三利润源逐渐浮出水面。

    简单的说物流就是在保证一定服务质量的前提下，在规定的时限内以最少时间把恰当的货物以适当的数量和最低成本最高的效率恰当的服务送到最适当的地点。

    物流的七大组成部分：运输、配送、装卸、包装、流通加工、搬运、信息服务。

    物流可分为自营物流和第三方物流。

    在当今物流已并不是一个时髦的的话题，特别是在欧美国家，已应用的相当广泛，并发展的相当成熟，可在中国它还处在初级阶段。具统计，在欧美国家企业的第三方物流应用已经超过了 71%，而在中国仅仅停留在10%的水平上，并且在质上中国也与西方国家也存在很大的差距，具统计美国在1997年物流成本占GDP的10.5%左右，而中国在1999年物流成本占GDP的21%左右，如果拿中国1999年的GDP为1万亿美元计算的话，中国的物流才成本降至10.5%，那么每年中国的物流成本就可节约大约9000亿人民币，这个数字足可以吸引任何一各企业的目光，也足可看出中国物流市场空间之巨大。

    近年随着中国融合WTO的速度加快，中国 的物流行业也实现了高速的发展，物流企业如雨后春笋般兴起，为了在国际竞争中占有一席之位，各企业纷纷成立了物流公司，想为自己的那份蛋糕在添一份重量，然而没有经过思维和行为沉淀的行动，必然造就了中国物流企业先天营养不良的局面，所谓的物流也只是停留在最原始的运输上，而没有一个全面的深刻的应用，并且物流公司的规模大多也是几个人几辆车而已，具统计中国目前存在的物流企业有大约十万家左右，并以每年20%的速度在急剧的增加。规模的极端小型化与同行业之间的恶性竞争，造成目前物流企业的运营成本过高和效益的极端低下。中国的物流企业正面临着一个十分尴尬的局面。

    物流行业的沉痛之变在所难免，企业的资源整合之趋势不可回避。在这个整合的大潮之下，所有的局外企业都在密切的观望和沉思着，毕竟每一个企业都不希望错过21世纪的第三利润源泉。作为食品行业的方便面产业，它的季节性强、保质期短、小批量等特性决定了它的快速反应物流体系。

    斯美特作为21世纪市场的一个因子，有其自身的优势，但也有其自己的劣势，低廉的劳动力成本和物质资源、自有的一体化供应链体系这些能否成为竞争的优势，能否成为其核心竞争力，还不置可否，但低廉的劳动力和物质资源优势很快会逐渐的淡化，数年后，斯美特的核心竞争力究竟是什么？斯美特究竟应何去何从？这是每一个斯美特人必须深刻思考的问题。

    方便面行业是个低门槛的行业，它的科技含量是有限的，如今在我们的核心竞争力被逐渐淡化的情况下，斯美特必须培育她新的核心竞争力，而物流作为新世纪的利润宠儿，是我们一个很好的理智选择。

    黄河集团内部物流体系组建方案：

    1、 整合斯美特内部车辆，成立物流部

    2、 整合黄河集团内部所有物流资源，组建物流公司

    3、 融合社会物流，解决“回货”问题

    4、 外部业务回包，物流创利，提升企业的核心竞争力

    物流体系实施方案:

    1、销售组织与销售渠道建立

    销售组织与销售渠道的建立是企业实施物流计划的基础。企业如果在全国建立销售组织可以采用以几个销量大的城市为中心，建立分销点〈或分公司〉，而后辐射到其它周边地区，并积极推展其零售事业。

    2、企业的销售渠道主要有：

    （1）、批发渠道：经销代理〈适合本公司〉

    （2）、零售渠道：超级终端的产品销售专柜。

    （3）、企业物流体系的建立〈自营物流和采用第三方物流相结合〉